1. 개업의 3요소
4년 반 전 개업할 때 가장 중요한 문제로 생각했던 세 가지는 비용, 시스템 그리고 수임이었다. 어떻게 하면 비용을 규모 있게 지출할 것인가, 어떻게 하면 의뢰인이 맡겨준 사건을 일관된 수준으로 처리할 것인가, 그리고 어떻게 하면 의뢰인으로부터 사건을 수임할 것인가.
이렇게 세 가지는 개업한 변호사에게 지속적인 고민거리가 되어야 한다고 생각했다. 비용과 시스템, 그리고 수임을 고민하는 일은 변호사 본연의 업무이기보다는 경영이라고 생각했다.
2. 전문직? 현업 = 경영진!
보통 회사를 보면 실제 상품이나 용역을 창출하는 업무에 종사하는 사람들이 있는데 이들을 흔히 '현업'이라고 부르기도 한다. 반면에, 대표이사를 보좌하면서 인사, 기획, 재무, 홍보, 보안, 총무, 구매 등의 업무에 종사하는 사람들이 있는데 이들은 '스텝 조직'이라고 하고 각 업무의 리더 내지 팀장들은 '경영진'으로 분류가 된다.
문제는 내가 전문직이기 때문에 나는 현업이면서 동시에 경영진이 되지 않을 수 없다는 사실이다. 사건을 처리하고 자문을 수행하는 변호사로서의 본연의 업무는 회사로 치면 현업의 역할이다. 비용과 시스템, 그리고 수임을 고민하는 일은 회사로 치면 경영진의 역할인 것이다.
급여는 노동의 대가가 아니다. 급여는 책정 당시를 기준으로 그 사람의 가치를 평가한 결과물이다. 정당한 가치가 반영된 급여를 지급할 수 있도록 하는 노력이 선행되어야 좋은 직원, 좋은 변호사를 사무실에 합류시킬 수 있고, 정당한 대우는 잦은 이직을 멈추게 하는 동기부여의 시작점이 될 수 있을 것이다. 마케팅은 사무실 바깥뿐만 아니라 사무실 내부에서도 이루어져야 한다고 봐도 좋지 않을까.
3. 비용과 경영의 안정성의 함수관계
모든 사업은 추진 과정에서 비용이 발생하고 이것은 변호사업도 예외가 아니다. 비용이 얼마나 부담으로 다가오느냐 하는 문제는 경영의 안정성과 직결되는 문제이다. 문제는 변호사업의 속성상 연초에 연간 매출 목표를 세우기가 쉽지 않다는 사실이다. 한 해 동안 어디서 얼마만큼의 사건을 수임할지 미리 알 수 있다면 얼마나 행복할까? 그렇다 보니, 매출은 불확실성이 상존하는데 고정비는 예측 가능하고 변동비는 더 예측 가능하다는 게 변호사 사무실이 처한 현실이다.
내가 처음 개업할 때 친한 친구가 개업 선배랍시고 건넨 덕담이 바로 면기난부(免饑難富)라는 한자 성어였다. 기아를 면할 수는 있으나 부자가 되기는 어렵다는 말이다. 세상이 바뀌었고 호시절은 끝났다는 의미로 해준 이야기로 기억하는데, 어쨌거나 이 말은 개업 초기에 내 귀에 들어온 말이니만큼 나의 초심이 되어 평생 나와 함께 가야 할 말이 아닐까 싶다.
사정이 이와 같으므로, 비용을 취급하는 일은 아주 중요한데, 너무 비용 걱정만 하게 되면 경영의 안정에 영향을 미칠 수가 있고, 경영의 안정이라는 것은 결국 의뢰인이 맡긴 사건에 대한 불안정성과도 연결고리가 있는 것이기 때문에 사건 진행에도 직간접적으로 변수가 될 수 있는 요소가 아닐 수 없다. 그럼 과연 비용 걱정은 얼마나 하는 것이 적정할까? 몇몇 변호사 사무실, 그리고 특히 일반 기업들의 예를 살펴보고 나서 내가 내린 결론은, 오히려 비용 걱정은 온전히 CFO의 몫이 되어서는 절대 안 될 거 같다는 점이었다.
4. 변화무쌍한 경영지원 마인드셋의 필요성
이른바 C레벨에 해당되는 호칭으로는 CEO 말고도 COO, CFO, CHO, CTO, 그리고 요즘 들어 중대재해처벌법 덕분에 새로운 의미로 부쩍 유행하기 시작한 CSO 등 여러 가지를 들 수가 있다. 그중 CFO가 경영지원실장을 맡고 경영지원실 안에 인사, 기획, 구매, 법무, 홍보 등의 조직을 두는 게 대체로 일반적인 기업들의 조직구성인데, 사실 이게 어떻게 보면 좀 문제가 있는 것처럼 보였다.
기업이 어떤 의사결정을 하려면 여러 가지 측면에서 종합적으로 고려를 해서 기업에 도움이 되는지를 살펴야 한다. 그런데, 의사결정의 최종적인 단계에 CFO가 위치를 하게 되면 얼마나 돈이 드느냐가 모든 의사결정을 좌우하는 핵심 기준이 되어 버리고 추진을 하건 안 하건 그 돈이 모든 쟁점을 덮어버리는 의사결정만이 남기가 쉽다. 그렇기 때문에, 변호사 사무실처럼 매출에 불확실성이 존재하는데 고정비는 예측 가능하고 변동비는 더 예측 가능하다면, 대부분의 사람들은 매출을 변수로 보지 않고 비용을 변수로 보아 매출을 고정시킨 채 비용을 통제하는 방향으로 경영에 필요한 의사결정을 하기가 쉬운 것이다. 하지만, 누구나 한결같이 바라는 의사결정의 방향은 매출을 열어놓고 비용을 증가시켜 비용의 크기를 상대화하는 것이 아닐까?
5. 종합검진을 도입하던 과정
우리 사무실 복리후생 중에는 종합검진이 포함되어 있는데, 원래 처음에는 미세먼지용 마스크를 사무실에 비치하고 구성원들한테 제공할지 여부가 이슈였다. 구성원 중 한 명이 건의한 내용이었는데, 주변에 물어보니 차라리 공기청정기를 사무실에 도입하는 게 어떠냐는 의견부터 마스크 비치와 제공이 좋은 의견이라는 내용까지 다양한 의견을 취합할 수가 있었다. 그런데, 대부분은 돈 이야기를 빠뜨리지 않았고 나는 과연 실제로 시행하면 얼마나 돈이 들까 하는 생각을 해봤다. 그런데, 생각보다 적은 돈은 아니었지만 문득 이 정도 비용이면 차라리 고급 종합검진을 도입할까 하는 데 생각이 미쳤다. 당시에는 우리 사무실에 파트너가 두 명 있어서 이들과 의견을 모아야 했기 때문에 나는 보고서 형태로 다음과 같은 관점들을 포함시켜 내용을 공유했다.
인사 : 구성원 복리후생 강화
환경안전 : 구성원 건강관리 수준 향상
지원 : 인건비 지출에 따른 경비 처리 효과
구매 : 월간 비용 웰킵스 마스크 1팩 20,000원 수준
기획 : 유능한 구성원 신규 확보 및 유지 효과 기대
법무 : 산업안전보건법 43조 준수
그리하여, 우리는 삼성전자에서 임직원에게 제공하는 수준의 건강검진을 구성원 복리후생으로 확보했다. 변호사 사무실 중에는 율촌과 태평양 정도만 이용하는 건진센터와 협약도 맺었다.
6. 비용 개념 2분설
형법을 공부하다 보면 폭행 개념 4분설이 나온다. 우리가 일반적으로 폭행이 일어났다고 생각할 수 있는 정도의 폭행을 협의의 폭행, 강요죄의 수단이 되는 정도의 폭행을 광의의 폭행, 내란죄, 소요죄의 수단이 되는 정도의 폭행을 최광의의 폭행, 그리고 강간죄의 수단이 되는 폭행을 최협의의 폭행, 이렇게 구분하는 것이 바로 폭행 개념 4분설이다.
그럼 비용 개념 2분설의 내용은 무엇일까. 비용은 크게 아껴야 할 비용과 태워야 할 비용으로 나뉜다는 게 내 생각이다. 우리가 보통 매출에서 비용을 제외하면 수익이 된다는 걸 염두에 두고 비용이란 무조건 아껴야 하고 늘리면 안 된다는 생각을 하기가 쉬운데 사실 모든 비용이 다 거기에 해당된다고 보기는 어렵다.
정확하게 구분하는 건 어려운 일이지만, 태워야 할 비용은 주로 고객에게 지출하는 비용과 구성원들에게 지출하는 비용이 있을 수 있고, 줄여야 할 비용 중에는 아마도 CEO가 지출하는 비용이 제일 만만하지 않나 싶다.
7. 태워야 할 비용이 갖는 복합적 성질의 정체
사무실 인테리어 비용을 상대적으로 많이 지출하는 것, 사무실에 그림을 하나 사서 거는 것, 새로운 구성원을 채용하면서 업계 평균보다 높은 급여를 지급하는 것, 새로운 시스템을 도입하기 위해 개발비를 집행하는 것, 이런 것들은 모두 비용의 증가를 가져오는 의사결정들에 속한다. 하지만, 비용은 때로는 복합적 성질을 띠고 있어서 그 실체를 잘 음미해 보는 것이 중요하기도 하다.
인스타에서 핫한 유명한 식당이 아니더라도, 욕쟁이 할머니가 계신 곳이 아니라면, 음식 맛만 좋아서는 좋은 식당이 될 수 없는 세상이 되었다. 감각적이고 깔끔한 인테리어, 편안하면서도 적당히 고급스러운 분위기, 그리고 무엇보다 직원들의 친절하고 정성스러운 태도가 음식 맛에서 차지하는 비중이 늘어나고 있다.
변호사업도 서비스업이고 변호사 사무실도 그런 추세를 외면할 수는 없을 것이라 생각한다. 완전히 똑같다고 볼 필요 없이 그런 개념만 고려를 하더라도, 인테리어 비용, 구성원의 수준을 높이는 데 지출되는 비용 등은 모두 인테리어 비용, 인건비 그 자체로서의 의미 외에 마케팅 비용이라는 성질을 분명히 갖고 있다. 그리고, 이렇게 숨어있는 마케팅 비용은 지하철역 기둥에 너도나도 하는 레드오션식 마케팅과는 구분되는 나만이 할 수 있는 블루오션식 마케팅에 투입되는 비용이므로 지출을 망설일 이유가 없다. 사무실에 그림을 하나 사서 거는 것도 그렇게 갖다 붙일 수 있는 명분이 있다.
8. 인건비에 관한 담론
특히, 인건비는 특별한 관점에서 접근할 필요가 있는 비용이다. 개업 이후부터 지금껏 우리 사무실과 함께하는 세무사님께 어느 날 구성원의 이직과 그에 따른 충원이 발생시키는 어마어마한 비용을 재무제표에 반영할 수는 없느냐고 하소연했을 정도인데, 변호사와 직원의 잦은 이직이 만연해 있는 것은 기본적으로 그들에 대한 상대적으로 낮은 처우가 한몫한 측면이 크다. 처우가 별로이니 특별히 애착이 없으면 다른 곳으로 이직을 하는 것에도 큰 망설임이 없게 되는 것이다. 그리고, 변호사와 직원의 역량과 역할에 대한 의미 부여가 적다 보니 급여가 조금만 올라갈라치면 경력자 대신 신입 직원을 채용하는 경우도 심심치 않게 볼 수가 있다.
이런 악순환을 끊고 새로운 흐름을 만들기 위해서는 인건비의 합리적인 지출이 불가피하다고 본다. 급여를 받아본 입장에서 생각해 보면, 급여는 노동의 대가가 아니다. 급여는 책정 당시를 기준으로 그 사람의 가치를 평가한 결과물이다. 정당한 가치가 반영된 급여를 지급할 수 있도록 하는 노력이 선행되어야 좋은 직원, 좋은 변호사를 사무실에 합류시킬 수 있고, 정당한 대우는 잦은 이직을 멈추게 하는 동기부여의 시작점이 될 수 있을 것이다. 마케팅은 사무실 바깥뿐만 아니라 사무실 내부에서도 이루어져야 한다고 봐도 좋지 않을까.
그래서, 기업에서 인사팀이 중요하고 채용 못지않게 인력운영이 더욱 중요하고 리텐션이 강조되듯이, 변호사 사무실에서도 그럴 필요가 있다. 정말 비용을 아끼기 위해서는 CHO가 필요한 것이다.
이세원 변호사(법률사무소 서화담·CSO)